Benim İlk İş Deneyimim…

1990 yılında Harbiye’den mezun olunca, doğrudan kıtaya, göreve gittim. Bir süre sonra ailemin tercihleri nedeniyle tarihi belirsiz bir şura toplantısı sonrasında ordudan atılacağımı ve o zaman dek bir kariyerim olamayacağını öğrendim. Büyük hayal kırıklığı ve üzüntü içinde, yıllar sürebilecek bu bekleyişe katlanamayacağımı anladım. O dönemde 15 yıl mecburi hizmet şartı vardı, istifa etmek veya ayrılmak mümkün değildi. Ailem de durumu bilmedikleri için ayrılmama şiddetle karşıydı.

İzne çıktım ve bir daha hiç dönmedim. 1992 yılı baharıydı.

Ankara’ya gittim. Nişanlım orada öğrenciydi. Geride bıraktığım bir subay arkadaşımın tavsiyesi ile tanıştığım bir başka öğrenci arkadaşın evinde kalmaya başladım.

Nüfus kağıtlarımız askeri lisedeyken elimizden alındığı için askeri kimlik kartım dışında kimlik belgem yoktu. Herhangi bir yerde resmi olarak çalışamazdım. Hem zaten ne iş yapacaktım? Toptan, tüfekten başka bir bilgim – becerim yoktu. Ama liseden beri gitar çalıyordum ve çok emek vermiştim. Sesim de fena değildi. Yeni ev sahibim beni çok iyi düzeyde elektrik gitar çalan bir başka arkadaşla tanıştırdı. Çalışmak üzere Marmaris’e gittik. Nisan ayı ortalarıydı, henüz sezon açılmamıştı, turist de yoktu, iş de yoktu. Ordudan aldığım son maaşım da pansiyon/yemek derken bitiverdi. Tutumlu davranamamıştım.

Plajda uyumaya ve kordonda kaldırıma oturup gitar çalarak, topladığımız üç-beş kuruşla karnımızı doyurmaya başladık. O günlerdeki duygularımı, yalnızlığımı anlatamam. Dışarıda yatmak, basit şeylerle beslenmek bana ağır gelmiyordu, alışıktım. Ama duygusal olarak çok zorlanıyordum. Ailemin veya devletin himayesi olmadan ilk defa “gerçek” insanlar arasındaydım. Kendi varlığımdan başka hiçbir imtiyazım yoktu.

Ankara’daki birisi bana Marmaris’te ordudan yeni ayrılmış bir denizci teğmenin bir mekân işlettiğini, yardımı olabileceğini söylemişti. Umutsuzca o mekânı arıyordum ve ansızın her gün geçtiğim yolun üzerinde buluverdim.

Mekân sahibi beni dinledi ve moral verdi. Bize vereceği müzik işi yoktu ama yan iş olarak yaptığı mavi tur firmasında, turdan dönen gezi teknelerinin temizlik işini önerdi. Haftalık veya iki haftalık sürelerle, özellikle yabancı turistlere kiralanan fiber yelkenliler tur dönüşünde bir sonraki misafir için baştan sona temizleniyordu. Yatak çarşaflarından bulaşıklara, güverteden klozetlere kadar ciddi bir temizlik işi vardı. Tekne başına sigortasız ve yevmiye usülü 30 DEM (şimdilerde kalmadı – Alman Markı) ücret vardı. Günde, biri sabahtan öteki öğleden sonra olmak üzere iki tekne temizlenebiliyordu. Üstelik misafirlerin teknede bıraktıkları her türlü kadro dışı eşya ve erzak benim olacaktı!

Temizlik… Benim gibi ömrü askeri ve yatılı okullarda geçmiş, her sabah yatağını jilet gibi düzeltmiş, mıntıka temizliğinden silah temizliğine kadar her konuda deneyim sahibi olmuş biri için çok kolay bir işti. Aslında iş bile değildi. Fakat insanlara emir vermeye alışmış, kendince bir gururu olan bir gençtim. Klozet temizlemek, yerleri silmek ve bunu para için yapmak çok ağırıma gidebilirdi. Ama kendimi denemek ve duygularımla yüzleşmek istedim. İşi aldım. Diğer arkadaşım ise başkasının pisliğini temizleyemeyeceğini düşündü.

İlk sabah marinaya gittiğimde beni Finlandiyalı orta yaşlı bir bayan karşıladı; Ingrid. İşi sert bir tavırla tarif etti. Pek yüz vermiyordu. Belli ki benim gibi birçok gençle muhatap olmuş, böyle davranması gerektiği kanaatine varmıştı. Kötü bir Türkçesi vardı ama ben askeri liseden gelen iyi İngilizcemle cevap verince çok rahatladı. Uzun uzadıya bilgi verdi. İşi düzgün yapmazsam, ya da sonradan misafirlerden şikâyet gelirse neler olacağını “fırça tadında” izah etti.

Tuhaf bir şekilde emir almaya alışık olduğumu ve bana çok dokunmadığımı fark ettim. Zira, işi onun tarif ettiğinden daha hızlı ve iyi yapabileceğimi görmüştüm. Onun beklentisi önceki deneyimleri sebebiyle çok düşüktü. Onu şaşırtabilirdim.

Nitekim, aldığım ilk tekneyi 3 saat içinde bitirdim. Sadece temizlemedim, denizci tabiriyle güverte üstünü de neta edip toparladım. Bir sırt çantası dolusu erzak da çıkarmıştım. İçinde kutu kolalardan açılmamış makarna paketlerine, peynir zeytinden giyeceklere, hatta nakit paraya kadar her şey vardı. Ingrid gelip tekneyi kontrol ettiğinde, sessizliğinden memnun olduğunu anlamıştım. Hemen ikinci tekneye geçtim. Onu da aynı şekilde bitirdim.

Artık devamlı gitmeye başladım. Gerçi her gün iş olmuyordu ama Ingrid birkaç gün sonra beni marinadaki yabancılara ait özel yatlara temizlik için göndermeye başladı. Hem yabancı dil biliyor olmam hem de işimin kalitesi beni öne çıkarmıştı. Özel teknelerde zamlı olarak aldığım 50 DEM ücretin yanı sıra şaşırtıcı bir şekilde “bahşiş” vardı. İlk gittiğim 52 metrelik yarış yelkenlisinin sahibi bana 100 USD bahşiş vermişti… Dönüşte bunu Ingrid’e uzattım, gülümseyip “o senin paran” dedi.

Müzik işini unutmak üzereydim. Param olunca pansiyona tekrar geçmiştim. Diğer gitarcı arkadaşım benden umudu kesince oradaki bir başka gruba katılıp beni bıraktı. Ama tam da o sırada, Barlar Sokağı’ndaki bir mekandaki küçük ilanı gördüm. “Müzisyen” aranıyordu. İçeri girdim. Sanırım artık kendime güvenim biraz daha yüksekti.

Önce yöneticiyle, sonra öğretmen emeklisi patronla tanıştım. Aslında iki üç kişilik bir grup ya da piyanist arıyordu ama benim de anne babamın öğretmen olduğunu öğrenince “al gitarını gel biraz çal bakalım” dedi.

Biraz sonra mekânın köşesindeki küçük sahnedeydim. Repertuvarım genişti. Dosyamda yıllardır biriktirdiğim her türden 1200 kadar şarkım vardı. Yarım saat kadar beni dinledi, birkaç şarkı sordu. “Tamam şimdilik sahne boş kalmasın ben başkasını buluncaya kadar her akşam saat 10:00’dan 01:00’a kadar program yap” dedi. Gecelik 200.000 TL alacaktım. Sanırım o zamanlar 50-60 Mark civarında bir paraydı. Bu işte de bahşiş çoktu ve ben de sanırım pek fena değildim. Bir defasında Akdenizli bir turist o zamanlar meşhur olan “Telli Turna” şarkısını tekrar söylemem için bana 50 USD bahşiş vermişti.

Patrona, nişanlımın okuduğu ODTÜ’de öğrenci olduğumu söylemiştim. Sigorta yapmayacağı için benden belge de istemedi… Ben başladıktan sonra, başkasını aramadı. Sanırım; hemen yakın arkadaş olduğum yönetici, kapıdaki ilanı kaldırmıştı, gelenleri de geri çeviriyordu. Bütün sezon arada çaldım.

Artık gece müzik yapıyor, gündüz teknelere temizliğe gidiyordum. Birkaç gün sonra denizci teğmen arkadaşım bana geldi. Ev arkadaşlarıyla anlaşamadığını, onların evden ayrıldığını, eğer istersem onunla kirayı ve giderleri paylaşmak kaydıyla kendisiyle kalabileceğimi söyledi. Belli ki o da benim gibi sivil hayata ve sivil insanlara uyum sorunu yaşıyordu. Yanına taşındım.

Her sabah, bir önceki gün kazandıklarımı şimdi kapanmış olan Pamukbank’ın ATM’sinden nişanlımın hesabına yatırıyordum. Kendim hesap açamaz, şubeye girmeye bile cesaret edemezdim.

Sezon biterken Marmaris’te kendine göre tanınmış, çevresi olan ve bankada 10.000 DEM biriktirmiş birisiydim. Kendime göre hayatımı bir düzene sokmuştum. Ben yapmaya karar verdikten sonra, her işi alabileceğimi, her şeyi başarabileceğimi hissetmiştim. Çalışmak isteyene iş çoktu, Allah yardım ediyor, önünü açıyordu. İşverenlerimin başının belası değil, çözüm ortağı olursam, onlara beklentilerinin üzerinde servis verirsem hemen göz dolduracağımı ve yetki kazanacağımı anladım. Askeri okullarda ve orduda elde ettiğim ve anlamsız olduğunu düşündüğüm birçok bilgi ve becerilerin sivil hayatta da beni desteklediğini hatta kimi zaman öne çıkardığını gördüm.

Ankara’ya barmen arkadaşımla döndük, onun yanına taşındım. Artık ne yapacağımı, nasıl yapacağımı anlamıştım. Profesyonel hayatıma bir şirkette “Personel ve İdari İşler Şefi” olarak başladım. Bu, ordu mensuplarının kolayca alabildikleri ve tercih edildikleri bir görevdi.

Fakat ben, patronumu şaşırtabileceğimi biliyordum…

Çay Ocağının “Özel Statülü Müşteri” (ÖSM) Yönetimi Stratejisi

Maslak’ta bir plazada çalışıyoruz. Yani “plaza insanı” tabir edilen beyaz yakalı grubuna dahiliz.

Ama her cuma, Tarabya’ya gidip, öğlen yemeğimizi küçük ama sevimli bir esnaf lokantasında yiyoruz. Çıkışta, lokantanın hemen arkasında bulunan ve ülkemizdeki hemen her  çarşının ayrılmaz bir parçası olan çay ocağında biraz oturup çay içiyoruz.

Bu adetimiz epey bir süredir devam ettiği için artık hem oradaki insanlarla hem de çay ocağını işleten arkadaşlarla bir parça tanıştık. Biz her ne kadar şirketimizi, görevlerimizi söylemediysek de; son derece sıcakkanlı, konuşkan ve hayli uyanık garsonumuz bir süre sonra özellikle bana “müdürüm” diye hitap etmeye başladı.

Belli ki namım buralara kadar gelmişti. 🙂

Bu “müdürüm” tabiri ortaya çıktıktan sonra çay ocağındaki sesli sistemde siparişlerin de giriş şekli değişti: “Üç çay çek, yaldızlı” veya “iki oralet, müdürüme” gibi…

Sonradan fark ettik ki; bizim bardaklar diğer masalardaki ince belli, sıradan ve renksiz kahvehane bardaklarından farklı. Ortasında altın yaldızlı bir hale bulunuyor.

Eee, ne de olsa biz özel statülü müşteriyiz…

Bize özel bir muamele yapılıyor, kendimizi iyi hissedeceğimiz bir ayrıcalık sunuluyor. Hafiften de bize duyuruluyor ki, içtiğimizi normal çay zannedip gaflete düşmeyelim. Gene gelelim, hep gelelim…

İşte sözünü ettiğim çay bu: Müdür çayı…

 yaldızlı bardakta çay

Çay ama bildiğiniz çay değil…

Durağan Şirketler

Ergenlik dönemindeki şirketlerin (15 -25 yıl arası) pek çoğunda, orta ve uzun vadeli sorunlara ve bunların çözümlerine ilişkin genel tespitler, hatta bu çözümlerin uygulama detayları üzerinde yaygın mutabakat mevcuttur. Bu çözümlerin uygulanması yönünde yönetimin iradesi bile bulunsa, bunların bir türlü hayata geçirilemediği, kısmi ya da total felç vakaları izliyorum.

Hissedarlar değişimi tetiklemek ve sürüklemek için yetenek transferine yöneliyorlar. Bu yeni oyuncular ya tutunamayıp oyundan düşüyor, ya da mevcut yapıya hızla uyum sağlayıp etkisizleşiyorlar, eskiyorlar. Bu sonucu doğuran sebeplerden önemli bir kaçını kısaca sıralayalım:

Birbiriyle İç İçe Geçmiş Sistemler:

Şirketin organizasyonel yapısı “kıdem esaslı” olarak kurgulanmıştır. Yönetim kadrosu hep kıdemli çalışanlardan oluşur. Yeni yetenekler kategorisinde ise yüksek bir turn-over vardır. Yedekleme olmadığından; gideri yüksek, enerjisi görece az olan ekiplerin maliyeti önemli bir yük teşkil eder. Ücret uygulamaları büyük oranda prim sistemi üzerine, hedef ve hedef takip sistemleri de prim sistemleri üzerine ve nihayet büyüme stratejisi de bu ikisi üzerine inşa edilmektedir. Karlılık ciddi sorun olmaya başladığında; bütçelenen gelir artışı otomatik olarak giderleri de arttıracak; kıpırdayacak yer kalmayacaktır.

Yukarı Delegasyon

Firmanın güç mesafesi hayli yukarıdadır. Karar vericilerin sayısı azdır. Her konu hemen her durumda en üst makama onaylatılmak istenir. Bu aynı zamanda mutabık olunmayan kararları engellemenin de en kestirme bir yoludur.

Yönetim takımı bitmez tükenmez toplantılarda, en ince detaylar için ter dökerken, aşağıdaki pek çok orta ve alt kademe çalışan, bu toplantılardan gelecek kararları huzur içinde beklerler. Yöneticiler, dünün ve bugünün sorunları ve kararları ile boğuşurken, hiçbir zaman yarına bakmaya ve odaklanmaya vakit bulamazlar… Şirket sessizce irtifa kaybetmekte, güncelliğini ve hızını yitirmektedir.

Liderlik Eksikliği

İcranın başındaki yöneticiler, günlük operasyonun o kadar içindedirler ki, sektörü, müşteriyi ve rekabetin seyrini izleyecek durumda değillerdir. İş yükünün büyük bölümü yetki/sorumluluklar yeterince adil (yani akıllıca) dağıtılmadığından kendi üzerlerindedir. Bu nedenle aşağıdaki çalışanlar gelişim alanı bulamazlar.

Bu yöneticiler ise, şirket gündemine alınacak yeni konular, yeni yöntemler üretemezler. Bu konular her zaman müşterilerin talebi ile ya da rakiplerin ürün ve hizmetlerine mukabele şeklinde gündeme gelir.

Bu tür konular gündeme geldiğinde de, bunlara ilişkin projeleri –daha önemli işleri olduğundan- altlarındaki yetkisiz ve deneyimsiz gençlere vererek ya süreci uzatır ya da asla tamamlanamayacağı bir sürece sokarlar.

Survivorlar:

Uzunca bir süre hayatına devam etmiş şirketlerde değişimi başlatacak kişilerin önündeki en yüksek dağ silsilesi budur. Kritik pozisyonlarda, zaman içinde yorulmuş, düşünsel katkısı azalmış kişiler bulunur. Uzun süredir böyle olduğu için orada yeni yetenek yetişmemiş, dışarıdan gelenler barındırılamamış, pozisyonlar yedeklenememiştir.

Yetki onay düzeyleri unvanlara değil, kıdeme göre verilmiş, ekip içinde çok etkin bir iç network oluşmuştur. Mutabakata değil, menfaat birliğine dayanan bu ittifak, direnç konusunda en üst yönetimi dahi yıldıracak güçte olabilir. Geçmiş tecrübeleri, şirketin sergüzeştine hâkim olmaları ve hissedarlarla yıllara dayanan hukukları sebebiyle, kıpırdatılmaları imkansız denecek kadar zordur. Hancılar ve yolculara ilişkin pek çok hikaye dilden dile dolaşmaktadır.

Süregelen Ticari Başarı

Ekipler genel olarak uzun süren ticari başarılarını, süreç ve sistemlerinin etkinliğine ve kendi katma değerlerine bağlama eğilimindedirler. Kısmen de haklıdırlar. Ancak zaman, her şeyi olduğu gibi bunları da eskitir ve güncelliklerini kaybederler. Sonuçta başarı, başarısızlığı doğuracak bir algı bozulmasına dönüşür. Çalışanlar mevcut hiçbir şeyin değiştirilmesine, dönüştürülmesine kolayca razı olmazlar. Lider firmaların devrilmesine sebep olan önemli işlevsel enfeksiyonlardan biridir bu.

Ne Yapmalı?

Her durumda; dönüşümü yönetmek durumda olan yönetici/ler/in iç iletişimi elden bırakmamaları, sebat etmeleri ve yönetimle/hissedarlarla yakın temas ve mutabakatı göz ardı etmemeleri gerekir. Bu konuda kendileri için koçluk ve şirket için danışmanlık almayı da mutlaka düşünmelidirler.

Akademik başarı, profesyonel başarıyı garanti edemiyor.

İşe alımcının yaptığı önemli hatalardan biri de, adayın  parlak eğitim hayatına aldanmaktır.

İyi bir üniversiteden, iyi bir dereceyle mezun olmuş bir adayın, pozisyona/şirkete uygun aday olduğuna dair kanaat getirmek kolaydır. Etrafta bu kanaati destekleyen pek çok örnek ve yaygın bir kanaat zaten vardır. Halbuki, iyi okullardan yüksek notlarla mezun olup iş hayatında beklenen seviyeye gelememiş ya da öğrencilik hayatı kötü geçse de çok başarılı olmuş örnekler de mevcuttur, ama her nedense bu yanları pek göze batmaz.

Bir öğrencinin, okul başarısına etki eden yetkinlik seti, profesyonel hayatta lazım olan yetkinliklerden sadece bazılarını içerir. Normal bir okulu bitiren yada iyi bir okuldan düşük bir notla mezun olan öğrencilerin, okul hayatında daha başarılı öğrencilere kıyasla profesyonel hayatta daha hızlı yol aldıklarına dair bir gözlemim var. Zira;

  • Okuldaki başarı, bireysel bir çabanın sonucudur. Takım çalışması gerektirmez.
  • Başarı, çoğu kez kişinin diğer insanlarla olan ilişkisini deforme eder. Arkadaş çevresini daraltır ve değiştirir.
  • Ders çalışmak, sınav vermek, okullarda süregelen diğer birçok faaliyetten feragat etmeyi zorunlu kılar. Sosyalleşme zayıflar.
  • Zeka ile akıl aynı şey değildir. Kavrama kabiliyeti yüksek zeki gençlerin aynı oranda “akıllı” olamamaları pekala mümkündür.
  • Okulda başarı, aynı zamanda bir imkan meselesidir. Maddi imkanlar itibariyle her genç iyi okullarda okuyabilecek koşullara sahip olamayabilir.
  • Her şirketin olduğu gibi, okullarında kendi kültürleri var. Bu kültürün etkisi altında kalmış gençlerin, katıldıkları şirketlerin kültürüne uyum sağlayamamaları sık rastlanan bir durumdur.

Elbette, sosyal zekası yüksek, iletişimi güçlü ve ders çalışmadan çok iyi sonuçlar alabilen gençler de var, İş hayatı onları hızla yükseltiyor. Fakat sayıları az, bulmak/almak/tutmak zor.

İşe alımcı dikkatli olmak, adaylarının pırıltısına aldanmamak zorunda…

Herkese kolay gelsin.

İlk İntiba önemli… Ama yönetilebilir mi?

İş dünyası bir şekilde “ilk intiba” konusunu önemsiyor gibi görünüyor. Toplantılar, mülakatlar, satış görüşmeleri vesaire, ilk intibaların elde edildiği alanlar olarak hep dikkatimizi yoğunlaştırdığımız, kendimizi -kıyafetimizi – duruşumuzu kontrol etmeye çabaladığımız anlar oluyor. Sahte gülücükler, şiddetli el sıkışmalar, bir türlü kesilmeyen göz temasları, suskun kalamadığımız saniyeler vesaire… Hepsi etkili bir “ilk intiba” için.

İlk intiba; iki ayrı insanın birbirini algılaması, iki ayrı alem, iki ayrı dünya, iki ayrı algılayış ve yorumlayış biçiminin ilk kez karşılaşması aslında. Bu ilk temas, birbirine salınmış iki denizin kavuşması, karışması, köpürmesi gibi biraz taşkın, geçici ve bulanık bir deneyim. Bu karşılaşma esnasında kişilerin hangi özellikleri sebebiyle nasıl bir algı bükülmesi yaşadığını çözümlemek hayli zor. Kişisel farkındalık ve derinlik lazım.

Yer, zaman, çevresel koşullar gibi algılarımızı, duygularımızı derinden etkileyen dış faktörlerden sıyrılıp karşımızdaki insan hakkında saf ve isabetli bir ilk intiba üretmek de, her kula nasip olamıyor. Objektif olabilmek her zaman olduğu gibi “imkânsız“.

İnsanların dış görünüşleri, ses tonları, diksiyonları kıyafetleri gibi yüzlerce özellikleri; bu özelliklerin her bir versiyonuna karşı bizim tecrübe ve deneyimlerimizden hareket alan “kanaatlerimiz” var. Aslında bu kanaatlere utanmadan – çekinmeden “önyargılarımız” da diyebiliriz. Hepimizde var.

Özetle, binlerce mülakat ve toplantıdan sonra benim anladığım; insanların iyi bir izlenim bırakmak için kendilerini sıkması, şekilden şekle girmesi ve bazı klişe davranışları takınması yarar sağlamıyor.

Zira, bıraktığım ilk intiba büyük ölçüde benden değil  karşıdaki insandan kaynaklanıyor, onun zihninde oluşuyor, dayanağı ve kaynağı onun geçmişi ve dağarcığı… Bu alan ise bilinemez ve yönetilemez.

Herkes olduğu gibi davransa yeter. Mevlana hazretleri sekiz asır önce özetlemiş, biz de ballandırıp uzatıyoruz: “Ya olduğun gibi görün, ya da göründüğün gibi ol”.