Durağan Şirketler

Ergenlik dönemindeki şirketlerin (15 -25 yıl arası) pek çoğunda, orta ve uzun vadeli sorunlara ve bunların çözümlerine ilişkin genel tespitler, hatta bu çözümlerin uygulama detayları üzerinde yaygın mutabakat mevcuttur. Bu çözümlerin uygulanması yönünde yönetimin iradesi bile bulunsa, bunların bir türlü hayata geçirilemediği, kısmi ya da total felç vakaları izliyorum.

Hissedarlar değişimi tetiklemek ve sürüklemek için yetenek transferine yöneliyorlar. Bu yeni oyuncular ya tutunamayıp oyundan düşüyor, ya da mevcut yapıya hızla uyum sağlayıp etkisizleşiyorlar, eskiyorlar. Bu sonucu doğuran sebeplerden önemli bir kaçını kısaca sıralayalım:

Birbiriyle İç İçe Geçmiş Sistemler:

Şirketin organizasyonel yapısı “kıdem esaslı” olarak kurgulanmıştır. Yönetim kadrosu hep kıdemli çalışanlardan oluşur. Yeni yetenekler kategorisinde ise yüksek bir turn-over vardır. Yedekleme olmadığından; gideri yüksek, enerjisi görece az olan ekiplerin maliyeti önemli bir yük teşkil eder. Ücret uygulamaları büyük oranda prim sistemi üzerine, hedef ve hedef takip sistemleri de prim sistemleri üzerine ve nihayet büyüme stratejisi de bu ikisi üzerine inşa edilmektedir. Karlılık ciddi sorun olmaya başladığında; bütçelenen gelir artışı otomatik olarak giderleri de arttıracak; kıpırdayacak yer kalmayacaktır.

Yukarı Delegasyon

Firmanın güç mesafesi hayli yukarıdadır. Karar vericilerin sayısı azdır. Her konu hemen her durumda en üst makama onaylatılmak istenir. Bu aynı zamanda mutabık olunmayan kararları engellemenin de en kestirme bir yoludur.

Yönetim takımı bitmez tükenmez toplantılarda, en ince detaylar için ter dökerken, aşağıdaki pek çok orta ve alt kademe çalışan, bu toplantılardan gelecek kararları huzur içinde beklerler. Yöneticiler, dünün ve bugünün sorunları ve kararları ile boğuşurken, hiçbir zaman yarına bakmaya ve odaklanmaya vakit bulamazlar… Şirket sessizce irtifa kaybetmekte, güncelliğini ve hızını yitirmektedir.

Liderlik Eksikliği

İcranın başındaki yöneticiler, günlük operasyonun o kadar içindedirler ki, sektörü, müşteriyi ve rekabetin seyrini izleyecek durumda değillerdir. İş yükünün büyük bölümü yetki/sorumluluklar yeterince adil (yani akıllıca) dağıtılmadığından kendi üzerlerindedir. Bu nedenle aşağıdaki çalışanlar gelişim alanı bulamazlar.

Bu yöneticiler ise, şirket gündemine alınacak yeni konular, yeni yöntemler üretemezler. Bu konular her zaman müşterilerin talebi ile ya da rakiplerin ürün ve hizmetlerine mukabele şeklinde gündeme gelir.

Bu tür konular gündeme geldiğinde de, bunlara ilişkin projeleri –daha önemli işleri olduğundan- altlarındaki yetkisiz ve deneyimsiz gençlere vererek ya süreci uzatır ya da asla tamamlanamayacağı bir sürece sokarlar.

Survivorlar:

Uzunca bir süre hayatına devam etmiş şirketlerde değişimi başlatacak kişilerin önündeki en yüksek dağ silsilesi budur. Kritik pozisyonlarda, zaman içinde yorulmuş, düşünsel katkısı azalmış kişiler bulunur. Uzun süredir böyle olduğu için orada yeni yetenek yetişmemiş, dışarıdan gelenler barındırılamamış, pozisyonlar yedeklenememiştir.

Yetki onay düzeyleri unvanlara değil, kıdeme göre verilmiş, ekip içinde çok etkin bir iç network oluşmuştur. Mutabakata değil, menfaat birliğine dayanan bu ittifak, direnç konusunda en üst yönetimi dahi yıldıracak güçte olabilir. Geçmiş tecrübeleri, şirketin sergüzeştine hâkim olmaları ve hissedarlarla yıllara dayanan hukukları sebebiyle, kıpırdatılmaları imkansız denecek kadar zordur. Hancılar ve yolculara ilişkin pek çok hikaye dilden dile dolaşmaktadır.

Süregelen Ticari Başarı

Ekipler genel olarak uzun süren ticari başarılarını, süreç ve sistemlerinin etkinliğine ve kendi katma değerlerine bağlama eğilimindedirler. Kısmen de haklıdırlar. Ancak zaman, her şeyi olduğu gibi bunları da eskitir ve güncelliklerini kaybederler. Sonuçta başarı, başarısızlığı doğuracak bir algı bozulmasına dönüşür. Çalışanlar mevcut hiçbir şeyin değiştirilmesine, dönüştürülmesine kolayca razı olmazlar. Lider firmaların devrilmesine sebep olan önemli işlevsel enfeksiyonlardan biridir bu.

Ne Yapmalı?

Her durumda; dönüşümü yönetmek durumda olan yönetici/ler/in iç iletişimi elden bırakmamaları, sebat etmeleri ve yönetimle/hissedarlarla yakın temas ve mutabakatı göz ardı etmemeleri gerekir. Bu konuda kendileri için koçluk ve şirket için danışmanlık almayı da mutlaka düşünmelidirler.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir