Şirketlerde terfi mekanizmaları, çok kıymetli süreçlerin ortak kesişim alanıdır. Kariyer planlama, yedekleme, performans yönetimi, yetenek yönetimi, çalışan deneyimi, motivasyon ve tutundurma gibi birçok başlık, nihayetinde bir noktada “terfi” kararlarına temas eder.
Bu sebeple terfi, yalnızca bir unvan ve seviye değişikliği değildir. Aynı zamanda organizasyonun kime ne vaat ettiğini, neyi ödüllendirdiğini ve geleceği nasıl tasarladığını gösteren önemli bir yönetim mesajıdır.
Ancak son dönemde birçok şirkette, iyi niyetli fakat uzun vadede sorun üreten bir uygulamayla sıkça karşılaşıyorum:
İşin büyüklüğü değişmeden, sorumluluk alanı genişlemeden, organizasyon ve süreçler yeniden düzenlenmeden ve iş zenginleştirmesi yapılmadan verilen terfiler…
Bunu bir bakıma “yerinde terfi” olarak adlandırabiliriz.
Çalışan aynı işi yapmaya devam ediyor. Ekibin, bütçenin, karar alanının veya iş sonucuna etkisinin mahiyeti esaslı biçimde değişmiyor. Fakat unvan değişiyor, statü yükseliyor, ücret ve yan hak paketi iyileştiriliyor.
İlk bakışta bu, kıdem kazanmış, nitelikli ve şirkete katkı sağlamış çalışanı elde tutmak için pratik bir çözüm gibi görünebilir. Hatta bazı durumlarda gerçekten de kısa vadeli bir rahatlama sağlar. Fakat meseleye biraz daha yakından baktığımızda, aslında ücret ve yan haklar süreci içinde çözülmesi gereken bir konunun, organizasyon tasarımı ve terfi mekanizması üzerinden çözümlenmeye çalışıldığını görürüz. Bu da zamanla birkaç önemli soruna yol açar:
- Birincisi, terfinin anlamı zayıflar. Terfi, daha büyük bir işin, daha geniş bir sorumluluğun ve daha yüksek bir hesap verebilirliğin karşılığı olmaktan çıkar; ücret artışının daha zarif bir ambalajına dönüşür.
- İkincisi, organizasyonun hiyerarşik yapısı şişmeye başlar. İş hacmi aynı kalırken müdür, kıdemli müdür, grup müdürü, direktör gibi kademeler çoğalır. Bir süre sonra unvan çoktur ama karar netliği azalmıştır. Yönetim katmanı kalınlaşır, çeviklik azalır.
- Üçüncüsü, adalet algısı zedelenir. Bir çalışanın elde tutulması için yapılan istisnai bir terfi, kısa sürede başkaları için emsal haline gelir. “O aldıysa ben neden almadım?” sorusu, çoğu zaman sessiz ama kuvvetli bir beklenti dalgası yaratır.
- Dördüncüsü, yöneticilik ile uzmanlık kariyeri birbirine karışır. İyi bir uzmanı ödüllendirmek için ona yönetici unvanı vermek, her zaman doğru bir çözüm değildir. Bazı çalışanlar teknik veya fonksiyonel derinlikleriyle çok değerlidir; fakat bu, mutlaka insan yönetimi sorumluluğu almaları gerektiği anlamına gelmez.
- Beşincisi, gelecekte yapılacak organizasyonel sadeleşme çalışmaları zorlaşır. Bugün çalışanı elde tutmak için verilen her yapay kademe, yarın yeniden yapılanma dönemlerinde daha ağır, daha hassas ve daha maliyetli bir meseleye dönüşür.
Elbette şirketlerin iyi çalışanlarını koruma gayreti son derece anlaşılırdır. Hatta bu gayretin olmaması daha büyük bir problemdir. Ancak mesele, bu gayretin hangi araçla yönetileceğidir. Her ücret beklentisi terfiyle çözülmez. Her kıdem artışı unvan artışı gerektirmez. Her nitelikli çalışan, yönetim kademesine taşınarak ödüllendirilmek zorunda değildir.
Bence şirketlerin bu konuda daha berrak bir ayrıma ihtiyacı var:
- Terfi, işin büyümesi, sorumluluğun genişlemesi, karar alanının artması ve hesap verebilirliğin derinleşmesiyle ilişkilendirilmelidir.
- Ücret yönetimi, piyasa değeri, kritik yetkinlik, elde tutma riski ve iç denge gözetilerek ayrıca ele alınmalıdır.
- Uzmanlık kariyeri, yöneticilik kariyerinden ayrı ve saygın bir yol olarak tasarlanmalıdır.
- İş zenginleştirme, sadece unvan vermek yerine çalışanın etki alanını gerçekten büyütecek şekilde kurgulanmalıdır.
- Yedekleme ve kariyer planlama ise kişilere göre değil, organizasyonun gelecekte ihtiyaç duyacağı kabiliyetlere göre şekillendirilmelidir.
Çünkü sağlıklı bir organizasyonda unvan, sadece çalışanı memnun etmek için verilen bir armağan değil; işin büyüklüğünü, sorumluluğun seviyesini ve kurumsal mimarinin mantığını yansıtan ciddi bir yönetim aracıdır.
Aksi halde şirket, kısa vadede çalışanını memnun ettiğini zannederken; uzun vadede kendi organizasyonunu ağırlaştırır, karar süreçlerini bulanıklaştırır ve yönetim katmanlarını gereksiz yere şişirir.
Terfi, doğru kullanıldığında güçlü bir motivasyon ve gelişim aracıdır. Yanlış kullanıldığında ise, organizasyonun geleceğine bırakılmış sessiz bir yük haline gelir.
Bana göre mesele şudur:
Çalışanı elde tutmak için terfi vermek yerine, çalışanın değerini karşılayacak daha akıllı, daha adil ve daha sürdürülebilir sistemler kurmak gerekir. Çünkü iyi yönetim, sadece insanları memnun etmek değil; aynı zamanda organizasyonu uzun vadede sağlıklı tutabilmektir.
