Türkiye’de aile şirketlerinin karşı karşıya kaldığı kurumsallaşma, yetki devri, kuşak geçişi ve sürdürülebilir yönetim meselelerini yalnızca şirketlerin iç dinamikleriyle açıklamak kanaatimce eksik bir değerlendirme olduğunu kanaatine vardım. Onlarca devlet kurmuş, hızla organize olabilen, düzen ve disiplin kabiliyeti yüksek bir topluluğun, yetiştirdiği en nitelikli fertlerinin ortaya çıkardıkları büyük sermayeyi yönetme ve sürdürme becerisinin sınırlı kalması başka nedenlere dayanıyor olmalı.
Zira bu konu, biraz da Türkiye’nin modernleşme, kentlileşme, sanayileşme ve sermaye birikimi tarihinin doğal bir neticesidir.
Batı dünyasında sanayi devrimiyle birlikte asırlar içinde gelişen ticaret sınıfı, burjuvazi, kurumsal miras, mülkiyet hukuku, yönetim geleneği ve kuşaklar arası servet devri tecrübesi; bizde çok daha geç ve çok daha sıkışık bir zaman diliminde oluşmaya başlamıştır. Türkiye’de gerçek anlamda sanayileşme ve kentlileşme hamlesinin yaygınlaşması, esas itibarıyla 1940’lardan, 1950’lerden sonra hız kazanmış; Anadolu sermayesinin belirginleşmesi, aile şirketlerinin hacim kazanması ve bugünkü büyük ölçekli yapılara dönüşmesi ise çoğu örnekte ancak son iki ya da üç kuşak içinde mümkün olabilmiştir.
Bu gecikmişlik, bugün yaşadığımız pek çok yönetim meselesini daha anlaşılır kılar.
Çünkü toplumsal hafızamızda, çiftçilik, askerlik, devlet memuriyeti ve küçük esnaflık dışında, kuşaklar boyunca devam eden büyük ölçekli özel teşebbüs, kurumsal mülkiyet ve profesyonel yönetim birikimi oldukça sınırlıdır. Batı toplumlarında aristokrasi, burjuvazi, lonca geleneği, ticaret hanedanları, özel mülkiyetin kurumsal korunması ve kuşaklar arası servet yönetimi gibi yapılar, zaman içinde belli teamüller üretmiştir. Bizde ise tarihsel olarak güç, servet ve karar yetkisi büyük ölçüde devletin ve hanedanın etrafında toplanmış; özel sermayenin kuşaklar boyunca devam eden kurumsal birikimi sınırlı kalmıştır.
Bu nedenle bugün birçok aile şirketinde yaşanan mesele, yalnızca “baba yetki devretmiyor”, “çocuklar hazır değil”, “profesyoneller aileyle çalışamıyor” veya “kurumsallaşma eksik” şeklinde basit cümlelerle açıklanamaz.
Asıl mesele daha derindedir. Birçok kurucu kuşak, tarihin en yıkıcı tahribatlarından birinden çıkıp, şirketi yokluk, kıtlık, risk, sezgi, cesaret ve olağanüstü şahsi gayretle büyütmüştür. Onların zihninde şirket, yalnızca bir iktisadi varlık değil; hayat mücadelesinin, onurun, şahsi emeğin ve çoğu zaman varoluşun ana unsurudur. Böyle bir yapıda yetki devri, teknik bir organizasyon meselesi olmaktan çıkar; psikolojik, kültürel ve hatta duygusal bir meseleye dönüşür.
İkinci ve üçüncü kuşak ise çoğu kez bambaşka bir dünyada yetişmiştir. Daha iyi eğitim almış, daha şehirli, daha küresel, daha analitik ve daha sistem odaklıdır. Fakat bu kuşakların da önemli bir kısmı, şirketin kuruluş dönemindeki fedakârlığı, kıtlık psikolojisini, risk alma cesaretini ve kurucu refleksleri yeterince içselleştirememiş olabilir. Bu defa da ortaya başka bir gerilim çıkar: Bir tarafta emeğiyle büyüttüğü işi bırakmakta zorlanan kurucu irade, diğer tarafta kendisine alan açılmadığını düşünen yeni kuşak.
Bu gerilim, iyi yönetilmediğinde yalnızca aile ilişkilerini değil, şirketin rekabet gücünü de zayıflatır. Bugün pek çok aile şirketinde gördüğümüz temel meselelerden biri de, mülkiyet ile yönetim arasındaki sınırların yeterince berraklaşmamış olmasıdır. Aile üyesi olmak, her zaman yönetici olmak anlamına gelmemelidir. Aynı şekilde profesyonel yöneticilere alan açmak, ailenin şirket üzerindeki meşru sahiplik iradesinin zayıflaması anlamına da gelmez. Ancak bu ayrımı yapabilmek için aile anayasası, yönetim kurulu yapısı, icra mekanizması, yetki matrisi, performans sistemi, aile üyeleri için kariyer ilkeleri ve halefiyet planlaması gibi konuların ciddiyetle ele alınması gerekir.
Ne var ki birçok şirkette bu meseleler ya ertelenmekte ya da ancak kriz çıktığında gündeme gelmektedir. Oysa kuşak geçişi, kriz anında değil; şirket sağlıklıyken, aile ilişkileri henüz yıpranmamışken, kurucu kuşak hâlâ yön gösterme kudretine sahipken ve yeni kuşak henüz öğrenme iştahını kaybetmemişken çalışılması gereken bir konudur.
Bu alanda yapılan en büyük hatalardan biri, kuşak geçişini yalnızca hisselerin devri veya makamların paylaşımı gibi görmek oluyor. Hâlbuki asıl devredilmesi gereken şey yalnızca unvan, koltuk veya imza yetkisi değildir. Asıl mesele; karar alma olgunluğunun, ticari sezginin, risk muhakemesinin, insan yönetme becerisinin, itibarı koruma hassasiyetinin, finansal disiplinin ve şirket kültürünün yeni kuşaklara aktarılmasıdır.
Bunun için de kendiliğinden işleyecek bir mekanizma beklemek çoğu zaman gerçekçi değildir.
Yeni kuşak aile üyelerinin şirkete hangi yaşta, hangi görevle, hangi hazırlıkla, hangi performans kriterleriyle ve hangi denetim sistemiyle gireceği önceden tanımlanmalıdır. Aile üyelerinin yalnızca soyadı sebebiyle değil, yetkinlik, emek, öğrenme disiplini ve sonuç üretme kabiliyetiyle ilerleyeceği bir sistem kurulmalıdır. Aksi takdirde hem aile üyesi olan gençler haksız beklentilerin ağırlığı altında ezilir, hem profesyoneller adalet duygusunu kaybeder, hem de şirket içinde görünmez fakat derin bir meşruiyet krizi oluşur.
Bir başka önemli husus da profesyonel yöneticilerle aile üyeleri arasındaki ilişkinin doğru kurgulanmasıdır. Profesyonellerin aileye rağmen değil, aileyle birlikte; aile üyelerinin de profesyonelleri tehdit değil, kurumsal sürekliliğin taşıyıcı unsurları olarak görmesi gerekir. Bu denge kurulamadığında şirket ya tamamen şahsi ilişkilerle yönetilen kapalı bir aile yapısına sıkışır ya da ailenin değerlerinden ve kurucu ruhundan kopmuş soğuk bir profesyonel organizasyona dönüşür. Oysa sağlıklı olan, aile iradesiyle profesyonel yönetim aklının birbirini tamamladığı bir yapıdır.
Bu noktada danışmanlık ve yönetici koçluğu çalışmalarının ciddi değer üretebileceğini düşünüyorum. Çünkü aile şirketlerinde mesele çoğu zaman yalnızca yapı, süreç ve organizasyon meselesi değildir; aynı zamanda duygu, güç, aidiyet, geçmiş emeğe saygı, gelecek kaygısı, kardeşler arası denge, baba-evlat ilişkisi, profesyonellerin konumu ve ailenin ortak hayalinin yeniden tarif edilmesi meselesidir. Bu kadar çok katmanı olan bir alanda, yalnızca teknik reçetelerle ilerlemek yeterli olmaz. Hem şirketin stratejik ihtiyaçlarını, hem ailenin hassasiyetlerini, hem de insanların taşıdığı görünür-görünmez duygusal yükleri birlikte okuyabilen bir bakışa ihtiyaç vardır.
Benim gözlemim şudur: Türkiye’de aile şirketlerinin önümüzdeki on-on beş yıl içinde yaşayacağı en kritik sınav, yalnızca büyüme, ihracat, dijitalleşme veya finansmana erişim sınavı olmayacaktır. En az bunlar kadar önemli olan sınav, kuşak geçişini akıl, nezaket, zarafet, adalet ve kurumsal disiplin içinde yönetebilme sınavı olacaktır.
Bu mesele yalnızca ailelerin kendi özel meselesi de değildir.
Türkiye ekonomisinin önemli bir kısmını aile şirketleri taşımaktadır. İstihdamın, üretimin, ihracatın, bölgesel kalkınmanın ve girişimcilik kültürünün arkasında büyük ölçüde bu şirketler vardır. Dolayısıyla aile şirketlerinin sürdürülebilirliği, yalnızca bir ailenin servetinin korunması değil; ülkenin üretim kapasitesinin, rekabetçiliğinin ve ekonomik bağımsızlığının korunması anlamına da gelir.
Bugün aile şirketlerinde yapılması gereken şey, kurucu kuşağın emeğini yok saymadan, yeni kuşağın beklentilerini küçümsemeden, profesyonellerin katkısını gölgelemeden ve şirketin geleceğini şahsi gerilimlere teslim etmeden yeni bir yönetim mimarisi kurabilmektir.
Bu mimarinin içinde aile değerleri de olmalıdır, kurumsal akıl da; geçmişe hürmet de olmalıdır, geleceğe hazırlık da; adiyet de olmalıdır, liyakat de; sahiplik şuuru da olmalıdır, profesyonel yönetim disiplini de…
Kanaatimce Türkiye’de aile şirketlerinin önündeki en önemli meselelerden biri, tam da bu dengeyi kurabilmektir. Bunu başarabilen şirketler yalnızca kendi geleceklerini emniyet altına almakla kalmayacak; Türkiye’nin üretim gücüne, yönetim kültürüne ve ekonomik istiklaline de kıymetli bir katkı sunacaktır.
