Son yıllarda gerek danışmanlık yaptığım şirketlerde, gerekse geçmiş yöneticilik hayatım boyunca dikkatle gözlemlediğim bir mesele var: Kurumlar, çoğu zaman kendi içlerinden yetiştirdikleri başarılı orta kademe yöneticileri daha üst rollere taşırken, bu geçişin yalnızca bir görev değişikliği değil; aynı zamanda zihinsel, davranışsal ve hatta kişisel bir kimlik dönüşümü gerektirdiğini yeterince hesaba katmıyorlar.
Oysa gerçek hayat bize defalarca aynı şeyi gösteriyor: Bir yöneticiyi mevcut rolünde başarılı kılan refleksler, alışkanlıklar ve yetkinlikler; onu bir sonraki seviyede aynı ölçüde başarılı kılmayabiliyor. Hatta bazı durumlarda, geçmişte başarı üreten davranış kalıpları yeni rolde ciddi birer probleme dönüşebiliyor.
Örneğin çok güçlü bir satış direktörü; sahaya hâkimdir, rakamları bilir, müşteriyi tanır, kriz anlarında hızlı reaksiyon verir ve organizasyon içinde “iş bitiren yönetici” olarak bilinir. Bu profil satış direktörlüğü seviyesinde son derece kıymetlidir. Ancak aynı kişi genel müdür yardımcılığına ya da genel müdürlük seviyesine taşındığında hâlâ gününün büyük bölümünü fiyat pazarlıkları, saha operasyonları veya günlük satış kararlarıyla geçiriyorsa, aslında yükseldiği rolün gerektirdiği perspektife henüz adapte olamamış demektir. Çünkü artık kendisinden beklenen şey operasyonun en iyi oyuncusu olmak değil; sistem kurmak, lider yetiştirmek, öncelik belirlemek ve organizasyonu geleceğe hazırlamaktır.
Benzer bir yanılgıyı teknik kökenli yöneticilerde de sık görüyorum. Üretim, finans, tedarik zinciri, mühendislik veya bilgi teknolojileri gibi alanlarda çok başarılı olmuş yöneticiler, üst düzey görevlere geldiklerinde çoğu zaman uzmanlıklarının sağladığı konfor alanını terk etmekte zorlanıyorlar. Hâlâ en iyi bildikleri konuya aşırı odaklanıyor, diğer fonksiyonları gerektiği kadar bütünsel değerlendiremiyor ve şirket liderliğinin doğasında bulunan çok boyutlu karar alma zorunluluğunu gecikmeli biçimde kavrıyorlar.
Bu noktada yönetim kurullarının da zaman zaman romantik bir varsayım içinde hareket ettiğini düşünüyorum. Uzun yıllardır şirkette bulunan, sadakat göstermiş, yüksek performans sergilemiş ya da kurucu aileye yakın çalışmış bazı yöneticilerin üst rollerde otomatik olarak başarılı olacağı varsayılıyor. Oysa sadakat, çalışkanlık veya teknik yeterlilik; liderlik ölçeği büyüdükçe tek başına yeterli olmuyor.
Çünkü üst düzey liderlik pozisyonları daha fazla çalışmayı değil, daha farklı çalışmayı gerektiriyor.
Bu seviyede zamanın kullanım biçimi, insan ilişkilerinin niteliği, kurum içi ve kurum dışı paydaş dengeleri, dahası yönetim kurulu ile kurulan ilişkinin dili değişiyor. Yatırımcı beklentileri, medya görünürlüğü, regülasyon baskısı, kurumsal temsil sorumluluğu ve kriz yönetimi kapasitesi çok daha görünür hale geliyor.
Daha da önemlisi, birçok yönetici bu seviyede karşılaştığı fiziksel ve zihinsel yük artışını başlangıçta doğru okuyamıyor. Artan toplantılar, seyahatler, temsil yükümlülükleri, karar baskısı ve sürekli erişilebilir olma hali; kişinin yalnızca profesyonel hayatını değil, aile düzenini, sosyal ilişkilerini, sağlık alışkanlıklarını ve psikolojik dayanıklılığını da doğrudan etkiliyor.
Bu yüzden üst düzey liderlik çoğu zaman yalnızca kurumsal bir terfi değil; kişinin hayat mimarisinin yeniden tasarlanmasını gerektiren bir eşiktir. Eş ve çocuklar, hatta daha geniş aile üyeleri ile ilişkiler ve düzen de buna dahildir.
Bazı yöneticiler bu gerçeği erken fark ediyor. Kendilerine dışarıdan geri bildirim mekanizmaları kuruyorlar. Koçluk alıyorlar. Mentörlerle çalışıyorlar. Yetki devretmeyi öğreniyorlar. Daha stratejik düşünmeye zaman ayırıyorlar. Kendi eksik alanlarını dürüstlükle kabul ediyorlar.
Bazıları ise geçmiş başarılarının yarattığı psikolojik güven alanından çıkamıyor. Çok çalıştıkları için başarılı olacaklarını düşünüyorlar. Her konuya müdahil olmayı liderlik zannediyorlar. Operasyonel detaylara hâkim olmayı stratejik yönetimle karıştırıyorlar. Ve zaman içinde yönetim kurullarına farkında olmadan şu mesajı veriyorlar:
- “Son derece meşgulüm ama organizasyonu ölçekleyemiyorum.”
- “Her şeyi biliyorum ama doğru ekip yetiştiremiyorum.”
- “Karar alıyorum ama kurumsal kapasite inşa edemiyorum.”
Bu noktada kurumların da kendilerine şu soruyu sorması gerekiyor: “Biz insanları yalnızca geçmiş performanslarına bakarak mı terfi ettiriyoruz, yoksa gelecekte ihtiyaç duyacakları liderlik kapasitesini de gerçekten değerlendiriyor muyuz?”
Çünkü her terfi aslında geçmişin ödüllendirilmesi değil, geleceğin emanet edilmesidir. Dahası bu emanet yalnızca teknik bilgiyle değil; yüksek öz farkındalık, davranışsal esneklik, ilişki zekâsı, stratejik perspektif ve güçlü kişisel disiplin ile taşınabilir. Aksi halde kurumlar çok iyi yöneticiler kaybetmiyor olabilir; ancak henüz hazır olmayan liderler üretme riskiyle karşı karşıya kalabilirler.
Gerçek liderlik çoğu zaman unvan büyüdüğünde değil; kişinin kendisini yeniden inşa etmeye gönüllü olduğu anda başlıyor.
