Yeni yıl yaklaşırken, şirketler yine alışıldık bir ikilemin ortasında kaldılar:
Artan maliyetlerin sert baskısı ile işveren markasının itibarı…
Çalışanlar ise enflasyonun gölgesinde, çoğu zaman haklı ve gecikmiş bir beklenti içindeler. Gelişmekte olan ülkeler sınıfında olup yüksek enflasyonla tanışmış Türkiye’de, ücret düzenlemelerini tek kalem altında değerlendirmek teknik olarak eksik, kurumsal bilinç açısından ise sorunlu bir yaklaşım olacaktır. Dolayısıyla ücret artışlarını kapsayıcı bir çerçeveyle ayrıştırmak gerekir:
1. Enflasyon Düzenlemesi
Bu artış, herhangi bir parametreye bağlanmadan, bir önceki zamdan bugüne gerçekleşen kümülatif enflasyon oranının, uygulama tarihinde bordroda olan tüm çalışanlara seyyanen ve tartışmasız yansıtılmasıdır. Bu, ödül değildir; gerçekliktir. Geciktirilmiş bir hakkın teslimidir.
2. Liyakat (Merit) Artışı
Çalışanın eğitimine, kıdemine, kritik katkısına, uzmanlık gelişimine veya benzeri başarı göstergelerine dayanarak hak ettiği artıştır. Bu artış, bireysel emeği tanır, şirketin geleceğine bağlılık duygusunu onarır.
3. Performans Ücret Farkı
Bazı şirketler performans yönetim sisteminin çıktılarını ücretle ilişkilendirmeyi tercih eder. Sağlıklı işleyen bir sistem için teorik olarak tartışılabilir bulsam da, pratikte bu ilişki çoğu zaman değerlendirme dürüstlüğünü bozan bir teşvik haline dönüşmektedir.
Performans bireysel değildir; ekiple, koşullarla, yöneticisiyle ve organizasyonla birlikte doğar. Bu nedenle bireysel ücret artışına doğrudan bağlanması hem yanıltıcı hem de yozlaştırıcıdır. Hele düşük performansa düşük zam reçetesi… Sanıldığı gibi “tamam, daha çok çalışayım” sonucunu doğurmaz; aksine yıpratır, küstürür, bağı koparır.
4. Terfi ve Kademe Geçişleri
Birçok şirket, terfi ve transfer kararlarını yıl başı veya yıl ortası gibi mali takvimlere sabitler. Bu nedenle terfi kaynaklı ücret düzenlemeleri, genel zam tabloları içinde kaybolur. Yönetim kurulları bu “şişmiş toplamı” gördüğünde aslında farklı gerekçeler taşıyan kalemleri tek bir bütçe yükü gibi algılar ve refleks olarak daha muhafazakâr mali tablolar talep eder. Doğal sonuç: hak ettiği refaha ulaşmayı bekleyen çalışan, bütçe refleksleri yüzünden beklentisin karşılığını bulamaz ve motivasyon kaybı kuruma fatura edilir.
Yıl Sonu Primleri Üzerine
Yıl sonu primleri, performans değerlendirmesinin gölgesinde şekillenmemelidir. Bu tür yıl sonu primleri, diğer primlerden (satış, mesuliyet vb.) farklı olarak, şirketin ticari başarısından çalışanların jestiyon yoluyla yararlandırılmasıdır. Dolayısıyla prim dağılımı; kademe, kıdem, seviye gibi yapısal anahtarlarla ve uygulama tarihinde bordroda bulunan tüm çalışanları kapsayarak yapılmalıdır.
Performans sistemlerinin sonuçları ise farklı bir yere hizmet eder:
- Çalışanın kurumda kalıp kalmayacağına,
- Kariyer yolculuğunun nasıl olacağına,
- Eğitim, gelişim, rotasyon gibi araçların nasıl kullanılacağına…
Bir çalışan performansı nedeniyle prim alamayacak durumdaysa, aslında ona prim vermemek değil; açık ve şeffaf bir karar vermek gerekir. Çünkü performans notu bireysel bir başarısızlık değil, sosyal bir sonuçtur. Zayıf performans, teknik eksiklikten çok ekip içi uyum sorununu işaret eder.
Ve uyumsuzluk, ne zamla düzelir, ne primle.
