Kurumsal İstikrarsızlığın Ürettiği Sessiz Çatlak
Kurumsal hayatta zaman zaman öyle profillerle karşılaşırız ki, ilk bakışta çelişkili gibi görünen bir tablo ile bizi baş başa bırakırlar; çünkü bu kişiler hem donanımlıdır, hem bilgili, hem de yeteneklidirler, üstelik büyük ve köklü bir organizasyonda yıllarca emek vermiş, sayısız üst düzey yönetici ile çalışmış, çok sayıda reorganizasyon, birleşme, ayrışma ve fesih sürecine tanıklık etmiş, gelen yöneticilere hizmet etmiş, giden yöneticilerin ardından sistemi ayakta tutmuş ve adeta kurumun sessiz hafızası hâline gelmişlerdir.
Ne var ki tam da böyle bir yöneticiye, artık kariyerinde bir üst eşiğe geçmesini sağlayacak önemli bir pozisyon teklif edildiğinde, beklenen heyecan ve atılım iştahı yerine temkinli bir geri çekilme görürüz; çünkü o, fırsatın cazibesinden önce beraberinde getirebileceği riskleri hesap etmeye başlar, görünür olmanın bedelini düşünür, politik kırılganlıkları zihninde tartar ve çoğu zaman “acaba mevcut güvenli alanımı riske mi atıyorum?” sorusuna takılıp kalır.
Burada altını çizmek gerekir ki bu davranış, yüzeyde göründüğü gibi bir cesaret eksikliği ya da özgüven sorunu değildir; bilakis uzun yıllar boyunca organizasyonel dalgalanmaları yakından izlemiş olmanın, yükselenlerin nasıl hızla hedef hâline gelebildiğini, güçlü görünen yapıların bir gecede yeniden dizayn edilebildiğini görmüş olmanın ürettiği bir korunma refleksidir.
Çünkü her çalışan ile kurum arasında yazılı olmayan, fakat son derece güçlü bir psikolojik kontrat vardır; çalışan emeğini, sadakatini ve bilgisini verirken, kurumun da ona adil bir gelecek, öngörülebilir bir kariyer ve makul bir güven alanı sunacağına inanır. Ancak eğer organizasyon uzun yıllar boyunca sık ve sert dönüşümler yaşamış, üst yönetim değişiklikleri kronik hâle gelmiş ve kararların bedelini çoğu zaman ara kademe ödemişse, bu psikolojik kontrat sessizce aşınmaya başlar; çalışan işi bırakmaz, katkı sunmaya devam eder, fakat zihninde şu cümle yerleşir: “Gelen gider, ben kalırım.”
Bu cümle başlangıçta bir güç göstergesidir; çünkü kişi sistemin fırtınalarına rağmen ayakta kalabildiğini düşünür. Fakat zaman içinde aynı cümle, daha kırılgan bir anlam kazanır ve şu soruya evrilir: “Ben hep kalıyorum ama gerçekten ilerliyor muyum?” İşte tam da bu noktada, gözle görülmeyen ama hissedilen bir çatlak oluşmaya başlar.
Özellikle 35–45 yaş aralığı, yönetsel kariyerin en kritik eşiğidir; çünkü kişi artık teknik olarak yeterlidir, kurumu ve politik dinamikleri iyi bilir, ilişkileri oturmuştur ve hatta birçok üst yöneticiden daha geniş bir operasyonel perspektife sahiptir; fakat aynı zamanda zamanın da farkındadır ve içten içe “geç mi kalıyorum?” sorusu belirir. Bu soru bazılarını ani ve cesur atılımlara iterken, bazılarını ise daha kontrollü, daha hesaplı ve çoğu zaman ertelemeci bir davranışa yöneltir.
Sözünü ettiğimiz profil ikinci gruptadır; ilerlemek istediğini inkâr etmez, hatta bunun gerekli olduğunu bilir, ancak ilerlemenin yalnızca unvan artışı değil, aynı zamanda görünürlük artışı ve dolayısıyla politik risk anlamına geldiğini de çok iyi hesap eder. Bu nedenle fırsat karşısında zihinsel süreç genellikle şu şekilde işler: “Bu iyi bir pozisyon, fakat daha görünür olacağım; görünürlük ise daha fazla sorumluluk ve daha fazla hedef olmak demek; peki sistem bu görünürlüğü uzun vadede taşıyabilecek mi?”
Bu iç hesaplaşma zamanla bir engellenmişlik duygusu üretir; kişi hak ettiğini düşündüğü yere ulaşamadıkça, sistemin adaletine dair soru işaretleri artar ve bu gerilim çoğu zaman agresyon olarak dışa vurulur. Ancak bu agresyon kişisel değildir; daha çok beklenti ile gerçeklik arasındaki makasın açılmasından doğan bir huzursuzluktur. Yeni gelen yöneticilere mesafeli durması, kolay bağlanmaması ve “gidici” gözüyle bakması da bu nedenle şaşırtıcı değildir; çünkü geçmiş deneyimler ona kalıcılığın istisna, geçiciliğin ise kural olduğunu öğretmiştir.
Bu tabloyu güncel kavramlarla açıklamak istersek, bunun “quiet quitting” olmadığını özellikle vurgulamak gerekir; zira kişi işi bırakmamış, sorumluluklarını azaltmamış ve katkısını geri çekmemiştir. Ancak içeride ince bir kırılma başlamıştır. Bu durum daha doğru bir ifadeyle “quiet crack”tir; yani psikolojik bağın tamamen kopmadığı, fakat içinde sessiz bir çatlağın oluştuğu bir evre.
Henüz geç değildir; çünkü bu profil tükenmiş değildir, yetersiz değildir, sadakatsiz değildir ve korkak da değildir. Asıl mesele, uzun süreli kurumsal istikrarsızlığın ürettiği kontrollü bağlanma davranışıdır. Kişi ilerlemek ister, fakat ilerlemenin bedelini tek başına ödemek istemez; çünkü deneyimleri ona yalnız kalan yöneticilerin nasıl hızla sistem dışına itilebildiğini göstermiştir.
Dolayısıyla bu tip yöneticilere klasik motivasyon konuşmaları yapmak çoğu zaman sonuç vermez; ihtiyaç duydukları şey daha fazla cesaret telkini değil, daha sağlam bir güven mimarisidir. Deneme alanı, geri dönüş güvencesi, açık sponsorluk ve net bir politik destek çerçevesi sunulmadıkça, en yetenekli orta kademe yöneticiler dahi konfor alanlarında kalmayı tercih edebilirler.
Sonuç olarak, organizasyonlar çoğu zaman strateji, yapı ve süreç tasarımına odaklanırken, bu tür görünmez çatlakları gözden kaçırabilirler; oysa kurumlar yalnızca doğru strateji ile değil, aynı zamanda psikolojik güven ile büyürler. Ve bazen en büyük risk, risk almamak değil; risk alabilecek yetenekleri güven eksikliği nedeniyle yerinde tutmaktır.
